Внутренние коммуникации

 Дай Бог здоровья и дальнейшего процветания компаниям, которые тщательно работали с вопросами мотивации / вовлеченности сотрудников в «тучные» времена!

Нет, речь вовсе не идет о тех компаниях, которые внедрили у себя систему вознаграждения по результату и/или управления по целям, или сформировали кадровый резерв на руководящие должности из числа заместителей соответствующих руководителей. Речь идет о тех компаниях и их руководителях, кто в работе с персоналом действительно исходил из предпосылки, что правильное отношение сотрудников к выполняемой работе и к компании как таковой является залогом финансово-экономических результатов. И которые отдавали себе безусловный отчет в том, что это отношение невозможно купить за деньги. Таких, как показала суровая реальность наступивших «тощих» времен, оказалось не так уж много на российском рынке.

Берусь утверждать это по той причине, что в странствие по бурным водам кризиса большинство компаний отправилось, если судить по сокращениям бюджетов на расходы, связанные с персоналом, сокращению штатов и прочим аналогичным действиям, считая персонал скорее расходной, нежели инвестиционной статьей. Можно ли предположить, что это кризис на них так повлиял, а до него они смотрели на деньги, затрачиваемые на работу с сотрудниками исключительно как на инвестиции? Маловероятно. Скорее можно предположить, что кризис помог увидеть реальное отношение к этим статьям бюджета.

Оказались ли эти компании правы? Удалось ли им выиграть борьбу за сокращающийся рынок? Удалось ли повысить эффективность своей деятельности и показать финансово-экономический успех? Нет, не удалось. Может быть, столкнувшись с последствиями инстинктивных действий по сокращению всего и вся, имеет смысл все-таки пересмотреть свое отношение к кадровому ресурсу? Посмотреть на него как на инвестиционный объект? Построить систему его использования на благо компании, основываясь на тех же принципах, что по отношению к другим инвестициям?

Станет ли первым приоритетом в подготовке к напророченной осенней волне кризиса, непритворная и вдумчивая забота о вопросах квалификации и вовлеченности персонала как о наилучшем способе для выживания в кризисе и завоевания хорошей позиции по его окончанию? К сожалению, это тоже маловероятно. Приходится считаться с укоренившимися стереотипами по отношению к персоналу как к банде тунеядцев, состоящих на прокорме у компании и ее владельцев. Недаром же появился на рынке такой афоризм, что «лучший бонус по итогам 2009 года — сохранение рабочего места на 2010». Этот афоризм наглядно показывает, что компания рассматривает сотрудников не как средство получения результата, а как расходную статью, по которой было бы вернее принять решение о сокращении.

Для ломки стереотипов требуется сначала тщательно и много думать, и лишь потом быстро действовать. Большинство компаний, благодаря растущему рынку, привыкли делать наоборот, поскольку именно скорость действий решала многое. Если же есть желание задуматься над привычной практикой сейчас, то нижеприведенные соображения и рекомендации могут, я надеюсь, помочь в принятии правильных решений.

«Сегодня день Святого Криспиана!»

Почему многие компании не выработали правильных привычек в использовании своего кадрового ресурса (или капитала, как предпочитали с пафосом говорить на HR-конференциях, забывая хорошую пословицу о том, что «хоть горшком назови, только в печку не ставь!») в «тучные» годы? Да просто повода не было! До кризиса, если HR-главный пытался обратить внимание Самого Главного на проблемы с лояльностью и мотивацией (об этих терминах чуть позже!) персонала, у собственника, зачастую, были все поводы и возможности отмахнуться. Рынок рос сам по себе, объемы продаж и прочих финансовых показателей, которые обычно отслеживаются, росли. Благополучие всегда притупляет бдительность.

Даже если в компании что-то делалось не так, даже если допускались явные ошибки в работе с персоналом, то показатели роста эти ошибки маскировали. Потратились на бестолковую и безрезультатную учебную программу? Не проблема, показатели же растут! Провели, не пойми с какого перепуга, оценку персонала, переименовав таким образом «аттестацию» (а еще лучше использовать заморское слово «ассессмент»), и выбросили полученные результаты в корзину, потому как они были без надобности? Не страшно, мы же имеем прибыль! Да и понятие «мотивация» в умах многих руководителей компаний вообще прочно срослось с понятием «оплата труда, премии и компенсационный пакет», и демарши HR-главного по поводу «низкой мотивации» могли даже восприниматься с обидой, мол, «им все мало, этим ненасытным сотрудникам!»

Проблема также усугублялась тем, что многие HR-главные (да и не главные тоже, включая, к сожалению, и консультантов) то ли по незнанию, то ли отчаявшись переломить ситуацию, плыли по течению достаточно солидных бюджетов, отпущенных на «работу с персоналом» щедрой рукой Самого Главного. Щедрость объяснялась, во-первых, внушением по ходу посещаемой им программы MBA, что «люди — это главный капитал компании». И, во-вторых, тем, что «я вообще мужик не жадный!»

Полагаю, со своей стороны, что чаще это было незнание и отчаяние, нежели нерадение. С вопросами «как убедить в необходимости работы с персоналом?», «как стать стратегическим партнером?», «как достучаться до владельца и объяснить ему важность нашей работы?» и аналогичным приходилось сталкиваться достаточно часто. Ситуация же «мы все это знаем и так, но не видим смысла тратить силы, и так все хорошо!» встречалась, напротив, крайне редко. Мысль же о том, что мои собратья по HR-цеху могли сознательно не радеть за интересы Самого Главного, пользуясь ситуацией в своих корыстных интересах, отвергаю с негодованием в принципе!

Сейчас, в момент падения рынка, наступает время HR-Главных, если только они сохранили свою готовность выступить в защиту интересов дела. Реальность такова, что других недоиспользованных ресурсов и резервов, кроме кадрового, который был недоиспользован в «тучные» годы, у компании может и не быть. Именно кадровый потенциал может быть усилен без существенных дополнительных затрат, что даст компании шанс не только выжить в кризис, но и преуспеть после его завершения, набрав хороший темп. Речь ни в коем случае не идет о воплощении в жизнь появившейся на рынке «мудрости», что «на рынке сейчас много хороших кандидатов, и их надо брать!» Это из серии «хватай вагон, чемоданы отходят!» Сначала надо разобраться с тем, что имеем.

Под усилением, т. е. «сохранением и приумножением», кадрового капитала подразумевается, прежде всего, работа с двумя основными характеристиками кадрового благополучия компании: квалификацией / компетентностью и мотивацией / вовлеченностью. Причем, как показывает мировой опыт, решение задачи «сохранения и приумножения» кадрового капитала, зачастую, не требует финансовых вложений как таковых, если только не пребывать в заблуждении относительно того, что «мотивировать» и «дать денег» — это синонимы.

Предполагая, что вопросы усиления квалификации особых проблем не вызывают, рассмотрим в данной статье вопросы именно вовлеченности. Тем более, что сегодня, в «тяжелые кризисные времена» именно вовлеченность сотрудников нуждается в пристальном внимании и тщательном отношении. И пусть это будет лишний аргумент в пользу того, что кризис — это время расцвета HR-главного, сохранившего желание внести свой вклад в достижение общих целей и знающего, как это сделать.

Тяжелые времена требуют решительных действий! В качестве альтернативы, впрочем, можно предложить закрыть глаза, расслабиться, сказать самому себе «пусть все идет, как идет» и подождать, пока тяжелые времена пройдут и трудности рассосутся сами собой.

«Коль мы готовы духом, — все готово!»

Питер Сенге, в своей книге «Пятая дисциплина» описывает 7 уровней отношения персонала к целям и задачам компании: от несогласия (noncompliance), т. е. саботажа, до приверженности (commitment), т. е. заинтересованного радения за интересы компании. Сегодня в мировой практике для описания такого отношения широко используется термин «вовлеченность» (engagement). Под вовлеченностью понимается такое отношение сотрудника к делу, когда он воспринимает поставленные перед ним задачи и цели компании как важные, интересные и значимые лично для себя.

Примеров того, чего можно достичь, опираясь на вовлеченность, силу духа людей, в истории человечества скопилось немало. И, как правило, кстати, все эти примеры связаны с кризисными ситуациями. Одним из ярких примеров, является битва при Азенкуре в день Святого Криспиана, а точнее даже ее описание в пьесе Уильяма Шекспира «Генрих V» (строки из которой использованы для иллюстрации этой статьи в качестве некоторых подзаголовков).

В этой битве, вдохновленные своим военачальником, 12 тысяч уставших, голодных, оборванных англичан, практически уверенных в своем поражении, организовали форменную катастрофу для 60 тысяч свежих, тяжеловооруженных, уверенных в своем превосходстве и победе французов (т. е. при соотношении сил 1 к 5 в пользу последних, если считать только численность). Разумеется, необходимо учитывать и другие факторы, такие как организованность и выучка англичан, умелое использование местности, качество всемирно известных английских луков, но без воодушевления, без готовности отдать свою жизнь ради общего дела (и ради короля, конечно же!), без вовлеченности на победу вряд ли можно было бы рассчитывать. Организованность и выучку, кстати, также нельзя считать факторами далекими от вовлеченности. Откуда еще взяться квалификации, как не от желания эту квалификацию приобрести?