| Индекс материала |
|---|
| «Оптика без иллюзий» |
| 1 |
| 2 |
| 3 |
| Все страницы |
Настоящий бизнес-кейс является реальным описанием проекта, проведенного экспертами компании MTI. Название компании-клиента, бизнес и имена топ-менеджеров изменены в целях сохранения конфиденциальности.
Этот магазин на Н-ском проспекте стал культовым еще в начале 1990-х годов — люди специально ехали на другой конец города, чтобы подобрать себе красивые очки. Сегодня «Имидж-Клиника» — известный и уважаемый брэнд, и сюда по-прежнему едут за люксовыми оправами и дорогими подарками. Но три года назад компания оказалась на пороге кризиса, и кто знает, что было бы сейчас с ее бизнесом, если бы не поддержка консультантов MTI.
Точка отсчета
История «Имидж-Клиники» начинается в 1991 году, когда три сотрудника НПО «Медика» решили организовать свой бизнес и открыли салон. Главным идеологом и вдохновителем проекта была Анна Ш., она же его и возглавила. Компания сделала ставку на лучшие образцы европейской оптики — уже в то время здесь можно было купить очки за $2000. Сотрудники «Имидж-Клиники» специально ездили на международные выставки за новыми модными коллекциями.
За время роста компания успела пережить несколько кризисов, в том числе и финансовый 1998 года. Но если другие фирмы увольняли людей сотнями, владельцы «Имидж-Клиники» не рассталась ни с одним человеком. Наоборот, они постепенно расширили бизнес — организовали в своем салоне подарочный бутик, кафе для клиентов, а перед Новым годом выставляли рождественский ассортимент. К 2003 году оборот компании в целом достигал 12 млн. в год.
Правда, в плане управления «Имидж-Клиника» представляла собой традиционную для России структуру. Как и во многих других фирмах, бизнес держался фактически на одном человеке — генеральном директоре Анне Ш., которая замыкала на себе все. «Анна была у нас и вертикалью, и горизонталью. Мы жили как в оболочке — лидер сам все знал и понимал, а нам нужно было только выполнять его указания», — вспоминает коммерческий директор «Имидж-Клиники» Ольга К.
Анна, конечно, пыталась обучать и развивать своих сотрудников, но исключительно как специалистов — менеджеры среднего звена решали только тактические вопросы. Все управление руководитель сосредоточила в своих руках, вплоть до того, что лично проводила собеседования и нанимала на работу весь штат — 180 сотрудников. Ни самостоятельности, ни лидерских качеств от них не требовалось.
Но в 2003 году случилось несчастье — Анна Ш. скоропостижно скончалась. Команда осталась без рулевого, а другие акционеры не обладали такими же способностями и энергией, чтобы ее заменить. Примерно год компания жила в подвешенном состоянии, а, по сути, стояла на месте. «Это было неоформленное чувство, оно не было подкреплено цифрами, но мы интуитивно понимали, что не знаем, куда движемся», — рассказывает Ольга К.
Два года «Имидж-Клиника» работала по инерции и, естественно, столкнулась с замедлением роста. Так же остро встала и проблема управляемости. Старая система уже не действовала, а выстроить новую не удавалось. Особенно трудно пришлось Алексею Б., который стал генеральным директором. Он пришел в ужас, когда подсчитал, что в один из дней подчиненные зашли в его кабинет 65 раз, задавая самые разные вопросы — вплоть до того, можно ли взять служебную машину. Долго выдерживать такой прессинг было невозможно, но никто не знал, как изменить ситуацию. А обратиться за помощью к консультантам менеджерам и в голову не приходило.