Внутренние коммуникации

Вы вложили кучу денег в организацию системы e-learning, чтобы и в кризис дать возможность сотрудникам развиваться на благо компании и себя любимых. Но они не оценили вашу заботу и всячески игнорируют обучение. Вы ошиблись с мотивацией, премии здесь не помогут. О том, как выглядит правильная морковка, расскажет эта статья

Одним из моих самых любимых фильмов за последние несколько лет стала «Матрица», с Киану Ривзом в главной роли. Только в кинотеатре я смотрела его четыре раза. Позже появились две другие части, но я искренне люблю только первую. Ведь там нам показывают мир, в котором компьютеры безгранично сильны и позволяют нам изучить все, что угодно, просто выполнив ряд подключений. Все необходимые и желанные знания можно загрузить в мозг всего за несколько секунд. На мой взгляд, нам показали идеальную систему обучения.

В течение всего фильма главный герой Нео использует мощные e-learning курсы для получения знаний и навыков, необходимых для того, чтобы стать «Избранным», который спасет мир.

Моя самая любимая сцена в этом фильме (именно ее я готова пересматривать снова и снова) – та, в которой Нео первый раз получает необходимые ему знания. Тенк, учитель Нео, предлагает начать обучение, но не с того, с чего положено, а того, что интересно. Нео оказывается в кресле со всеми необходимыми подключениями. Выражение его лица явно свидетельствует о непонимании происходящего и опасения за финальный результат. Во время изучения Тенк внимательно отслеживает прогресс, а сразу после предлагает Нео опробовать свои знания на практике в виртуальном японском додзе. Сцена завершается полным удовлетворением Нео от пройденной программы и пониманием того, что цели обучения достигнуты.

Простота и скорость получения новых знаний, которая была доступна Нео, недоступна нам в реальности. Есть очень большая вероятность, что столкнись он с необходимостью обучаться более традиционными методами, мог бы легко отказаться даже от возможности стать «Избранным». Успех обучения Нео зависел от ряда факторов, во главе которых стояла скорость, а за ней шли интерес и возможность немедленно применить изученное на практике. Основным источником мотивации была технология, позволяющая осуществить все.

Сегодня в реальном мире нам тоже доступно большое количество инструментов, которые могут помочь нам и нашим слушателям в процессе получения знаний. Однако даже эти инструменты не решают проблемы само-мотивации и мотивации в целом. А ведь именно она заставляет e-learning работать.

Вопрос мотивации

Пять-семь лет назад, когда термин «e-learning» только начал входить в наш словарь, мы все были воодушевлены перспективой предоставления нашим слушателям и сотрудникам возможности учиться по собственному графику, в индивидуальном темпе, в то время и в том месте, где им будет удобно. Новые технологии и новые возможности применения уже имеющихся виделись не только как однозначное улучшение условий жизни и работы, но и как гарантированный мотивирующий фактор при их использовании. Однако сегодня, когда большинство специалистов в области обучения уже хорошо понимают весь потенциал новых технологий, мы все же сталкиваемся с проблемой мотивации их использования.

Несмотря на возможности доставки в режиме 24/7, мы все равно видим, что слишком много e-learning-программ проходят не вовремя, не в том месте, а самое главное имеют формат, который разочаровывает слушателя, что в результате не приводит к желанному улучшению деятельности. Почему несмотря на удобные новые механизмы получения знаний, люди все равно не хотят учиться?

Когда компании необходимо пережить перемены, навыки и знания ее сотрудников становятся основными инструментами. Часто происходит так, что большому количеству людей одновременно необходимо что-то узнать или научиться делать. Мотивация организации к внедрению e-learning в этом случае проста и понятна: необходимо обучать быстро при минимальных издержках. Но что будет мотивировать сотрудников?

Почему мы учимся?

Человек начинает учиться, когда потенциальный предмет изучения ему интересен. Он также верит в то, что эта область знания может принести ему новые возможности в личной жизни или карьере. В этом случае человек готов инвестировать собственное время и средства в прохождение e-learning программы, которая позволит достигнуть желаемой квалификации. При этих условиях мотивация человека учиться абсолютно прозрачна, даже если время от времени она и будет варьироваться.

Внутренняя мотивация человека является основной движущей силой в процессе получения знаний. Именно уровень внутренней мотивации различает отличников и троишников в университете, потому что ни один даже самый выдающийся профессор не может научить того, кто не хочет учиться.

Уровень мотивации персонала компании определяет не только желание и или нежелание учиться, но и то, каким образом мы будем разрабатывать учебные программы и модули для e-learning. Чем слабее внутренняя мотивация, тем больше усилий нам необходимо приложить при проектировании курса и тем сложнее будут методики педагогического дизайна. В случае слабой мотивации мы должны тщательно продумать весь процесс прохождения обучения, чтобы результатом стало достижения поставленных целей, а в процессе обучения мы должны будем постоянно помогать слушателям и делать процесс максимально легким.

Если же внутренняя мотивация сотрудника достаточно высока, то он сможет преодолеть многие сложности самостоятельно ради достижения поставленных целей. Люди с высокой мотивацией к обучению могут по ночам читать сложные тексты. Они редко ожидают, что им улучшат условия обучения, например, созданием мультимедийных модулей или интересным видеофильмом.

Выстраивая систему мотивации в компании, мы должны в первую очередь ориентироваться на сотрудников с низким уровнем внутренней мотивации, так как именно их обучение будет для нас представлять основную сложность.

Первое, что приходит в голову

Общаясь с коллегами на тему мотивации персонала при внедрении e-learning в компании, поняла, что наиболее часто встречающиеся решения – это финансовая мотивация или система материальных бонусов. Варианты премирования и доплат при прохождении обучения или получения определенного количества сертификатов зачастую выглядит оптимальным и быстрым решения проблемы. Однако, применяя подобные механизмы, мы быстро упираемся в две новые проблемы. Во-первых, не все сотрудники хорошо воспринимают только финансовую мотивацию. Даже среди тех, чей доход далеко не самый высокий, есть те, кто работает за идею и ради интереса. А во-вторых, финансовая мотивация работает не долго, и суммы премий и доплат быстро становятся недостаточными, что может привести к тому, что экономия от внедрения e-learning будет совершенно неочевидна, так как суммы выплат будут доводить расходы на обучение до стоимости традиционных тренингов.

Делай как я!

При построении по-настоящему эффективной системы мотивации нам придется пройти по пути, аналогичному тому, который мы проходили на первых этапах внедрения e-learning. Стоит отметить, что в идеале эту систему нужно строить параллельно с построением системы электронного обучения, и мотивация в любом случае будет ее неотъемлемой частью.

Итак, сразу после описания предполагаемого e-learning проекта мы, в большинстве случаев, должны получить одобрение руководства компании. Зачастую это одобрение выражается в подтверждении готовности финансировать проект. На этапе внедрения системы этого может быть достаточно. А вот дальше, для построения системы мотивации нам потребуется не просто одобрение, а поддержка руководства.

Наиболее важным фактором при мотивировании сотрудников к обучению является вовлеченность руководства в этот процесс. Если люди будут постоянно слышать об этом от руководства, причем обязательно в контексте достижения общих целей компании, это придаст им уверенности в том, что обучение действительно нужно. Немаловажную роль сыграет и возможность видеть, что руководитель тоже учится или участвует в процессе обучения, например, отвечая на вопросы и комментируя дискуссии сотрудников. В свою очередь, подобное участие руководителя дает и еще массу дополнительных преимуществ – коммуникации по сети раскрепощают людей, и они могут обсуждать те вопросы, которые на совещании или на встрече никогда бы не подняли. К таким вопросам в большинстве случаев относятся новые идеи и предложения, которые не озвучиваются лично из-за страха отказа или высказываний о нецелесообразности.

Именно топ-менеджеры компании могут помочь в интеграции целей компании и целей обучения. А это, в свою очередь, является мощной движущей силой. Совместно с руководством стоит также демонстрировать, каким образом e-learning приведет к возврату инвестиций в обучение. Это способствует пониманию сотрудниками того, что это не очередная новая идея руководства, от которой всем только работы добавилось, а действительно набор инструментов и методов, которые помогут в деятельности компании.

Вовлечение топ-менеджмента компаний в процесс мотивирования сотрудников и развития системы электронного обучения – один из самых сложных этапов. Достижение успеха в этом деле в большинстве случаев требует времени. Но, добившись результата здесь, можно смело ожидать настоящих и полноценных результатов от e-learning.

Новое – это хорошо забытое старое

Возвращаясь к вопросу финансового стимулирования сотрудников, стоит отметить, что из всех имеющихся механизмов мотивации персонала только финансы и система показателей могут быть приведены к единой схеме, которая будет легко воспринимаема и проста в реализации. Остальные же механизмы менее прозрачны, требуют творческого подхода и их не всегда можно легко выстроить в единую стратегию. Но именно такие методы «обладают» человеческим фактором, который и позволяет создать положительное отношение к e-learning.

Когда мы продаем продукты или услуги компании, наша главная задача правильно сделать предложение потенциальному клиенту. Продвигая e-learning внутри компании, наша задача аналогична продажам: важно правильно спозиционировать и продвинуть новый инструмент. Именно поэтому стоит внимательно посмотреть на методы традиционного маркетинга – они будут очень полезны.

В первую очередь нам необходимо известить сотрудников заранее о предстоящих изменениях в процессе обучения и в рабочем процессе. Это необходимо делать постепенно, начиная с простого информирования о новых возможностях для получения знаний и навыков. Со временем люди привыкнут к идее, и дальнейшие шаги будут уже не столь проблемными.

Один из хорошо действующих инструментов – сбор пожеланий от сотрудников на тему, чтобы они хотели изменить в процессе работы и обучения. Потом необходимо их проанализировать и сопоставить с новыми возможностями. При дальнейшем представлении e-learning-системы сотрудникам вы сможете сделать акцент на том, что инновация реализует их пожелания и предложения. Это будет полезно не только для внедрения системы, но и для повышения уверенности сотрудников в том, что их слышат.

Опрос сотрудников будет полезен и для определения преимуществ e-learning. C точки зрения компании, преимущества всегда более очевидны, чем с точки зрения сотрудников. Далеко не всегда сотрудники полностью разделяют цели и трудности компании. У каждого есть своя система ценностей и, выявив ее, вы получите возможность подбирать более действенные аргументы. Подобную работу можно проводить и без опроса, если необходимо ускорить процесс – большинство начальников отделов знают, кто работает только за деньги, кто хочет карьерного роста, а кто верит в идею. Такое базовое разделение движущих сил сотрудников на три категории уже даст возможность более точно приводить доводы и убеждать людей.

Как только e-learning-система начинает работу, необходимо начать ее продвижение среди сотрудников, помочь может демонстрация положительных, а главное реальных примеров. В качестве инструмента можно выбрать дайджест или корпоративный блог по успехам в области e-learning, который будет информировать сотрудников о происходящем. Помимо опыта данной организации, дайджест, новостной блок или блог можно снабжать информацией об успехах других компаний в e-learning. Это покажет, что подобные инициативы существуют не только в вашей компании, но в других, а, значит, все не так плохо, как показалось на первый взгляд.

Стоит отметить, что при распространении нужной информации наибольшая сложность заключается в том, чтобы заставить сотрудников с ней ознакомиться. Если первый блок новостей люди прочитают, то нельзя гарантировать, что они будут читать 5, 6, 7 и дальнейшие выпуски. Для решения этой проблемы можно использовать два механизма. Первый – включение в состав блока информации, не относящейся к e-learning, но при этом важной или интересной для сотрудников. А второй вариант – продумать механизм распространения, который сам по себе будет интересен. Это может быть очень новое и популярное средство коммуникации (например, блог) или, наоборот, давно забытое – стенгазета или брошюра (такая же, как та, которая рассказывает клиентам о ваших продуктах).

У любого проекта есть инициативная группа, а также небольшое сообщество тех, кто напрямую не задействован в его реализации, но, тем не менее, верит в идею и поддерживает основную команду. Эти люди могут быть хорошими распространителями информации о положительных свойствах инноваций. Такую группу стоит постоянно расширять и обсуждать с ними преимущества внедрения. Если эти преимущества будут озвучены вами и вашей командой, работающей над проектом, они не будут так убедительны, потому что вы «пропитаны» идеей. А вот услышать положительные отзывы от коллег по отделу может быть очень полезно – люди работают вместе и смогут последовать примеру.

Еще одним методом продвижения может стать семинар или лекция человека (или нескольких), который не является сотрудником компании. Этот метод наиболее эффективен при принятии решения, а также для убеждения руководителей структурных подразделений. Мнение и отношение к инновации человека извне может доказать, что это не внутренняя выдумка, а общая тенденций, которая позволяет добиться желаемых результатов.